Αρχική Σχέδιο Εθνικής Στρατηγικής στον Τομέα Δημοσίων ΣυμβάσεωνΜΕΡΟΣ Α – ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΔΗΜΟΣΙΕΣ ΣΥΜΒΑΣΕΙΣΣχόλιο του χρήστη Θανάσης Πετμεζάς, Γενικός Δ/ντης cosmoONE | 16 Φεβρουαρίου 2016, 20:44
  • Σχόλιο του χρήστη 'Θανάσης Πετμεζάς, Γενικός Δ/ντης cosmoONE' | 16 Φεβρουαρίου 2016, 20:44

    Αγαπητοί κύριοι, Επί της αρχής, κάθε προσπάθεια για την βελτίωση του περιβάλλοντος των Δημοσίων Προμηθειών, δεν μπορεί παρά να αποτελεί ένα θετικό βήμα προς την σωστή κατεύθυνση. Το πρόβλημα ομως που τίθεται κάθε φορά, είναι το «πώς», «με ποιους», «πότε» και «με τι κόστος». Το Σχέδιο Εθνικής Στρατηγικής στον τομέα των Δημοσίων Συμβάσεων που εχει δοθεί προς διαβούλευση, είναι μία ακόμη εξαγγελία ως προς τις προθέσεις της Πολιτείας, για την καλύτερη λειτουργία του ευρύτερου πλαισίου των Δημοσίων Προμηθειών, που ειλικρινά ευελπιστούμε να ξεφύγει απο την κακή προϊοστορία παρομοίων περιπτωσεων του παρελθόντος. Θεωρούμε, οτι για να εχει επιτυχία η παρούσα προσπάθεια, πέραν του στρατηγικού σχεδίου, θα πρέπει να κατανοήσουν ολοι οι εμπλεκόμενοι και τους λόγους για τους οποίους δεν ευωδόθηκαν οι προηγούμενες περιπτώσεις. Τα σχόλια της εταιρίας μας, εχουν σαν στόχο να αναδείξουν -κατά την αποψη μας-τι πήγε λάθος με σκοπό να μην επαναληφθεί, και παράλληλα θέτουν ερωτήματα και καταθέτουν προτάσεις σε συγκεκριμένα ζητήματα στο κείμενο του σχεδίου. Για την ιστορία. Η πρώτη οργανωμένη προσπάθεια για αναμόρφωση του Πλαισίου των Δημοσίων Συμβάσεων, ανακοινώθηκε μαζί με την διακήρυξη του διαγωνισμού του Εθνικού Συστήματος Δημόσιων Ηλεκτρονικών Προμηθειών (ΕΣΗΔΗΠ) το 2006. Όμως, απαιτήθηκαν 7 χρόνια για να λειτουργήσει -οχι πλήρως- το σύστημα και σήμερα, μετά από 10 χρόνια από εκείνη την εξαγγελία, ελάχιστα έχουν αλλάξει ως προς την ουσία του ζητήματος των δημοσίων συμβάσεων. Θεωρούμε οτι ολες οι αδυναμίες και οι ελλείψεις που αναφέρονται σε υψηλο επίπεδο στο σχέδιο ειναι ακριβείς. Να προσθέσουμε τα αποτελέσματα, στο επίπεδο της καθημερινότητας μίας Υπηρεσίας Προμηθειών μίας τυπικής Δημόσιας Αναθέτουσας Αρχής. - Οι θεσμικές διαδικασίες δημόσιων προμηθειών παραμένουν στην πράξη αντιπαραγωγικές, ο φόρτος εργασίας είναι πολύ συχνά δυσανάλογος με την επιχειρησιακή αξία των προμηθειών, παρατηρούνται δυσκίνητες διαδικασίες ρουτίνας με άσκοπη ανάλωση εργατοωρών και τέλος, δεν υπάρχει καμία αισθητή μείωση διαχειριστικού κόστους και χρόνου σε επαναλαμβανόμενες διαδικασίες και προμήθειες. - Κατά τα αλλα, οι ηλεκτρονικές διαδικασίες με την εισαγωγή του ΕΣΗΔΗΣ δεν ελάττωσαν τους χρόνους διεκπεραίωσης των διαγωνισμών που κρατούνται ακόμη στα επίπεδα των 6+μηνών, το ηλεκτρονικό σύστημα δεν ικανοποιεί λειτουργικά την πλειοψηφία του Δημόσιου μηχανισμού, ( π.χ. κάποιες μικρές εως μεσαίες Δημόσιες Αρχές Προμηθειών όπως Δήμοι και Νοσοκομεία, προσλαμβάνουν συμβούλους για να μπορέσουν αναρτήσουν ηλεκτρονικό διαγωνισμό στο σύστημα) οι Οικονομικοί Φορείς-Προμηθευτές έχουν παράπονα, όχι μόνο για την διαθεσιμότητα και λειτουργικότητα του, αλλά και για τις διαδικασίες που το συνοδεύουν, (βλέπε πάλι το γνήσιο/πρωτότυπο έγγραφο να προσκομίζεται σε φάκελο) και ολόκληροι τομείς όπως η Υγεία, να το κρίνει μη συμβατό με τις ανάγκες των Νοσοκομείων. Σε απάντηση ολων των παραπάνω, το Δημόσιο συνεχίζει να θεωρεί ότι οι δημόσιες προμήθειες είναι θέμα κατ’ εξοχήν νομικής υφής και προχωρά με επιτροπές αποτελούμενες στην πλειοψηφία από νομικούς συμβούλους, για να συγγράψουν διατάξεις, νομοσχέδια και διαδικασίες για προμήθειες, συστήματα, ηλεκτρονικά τιμολόγια κλπ, χωρίς να έχουν αποδεδειγμένα σοβαρή εμπειρία, ούτε με την επιστήμη της εφοδιαστικής αλυσίδας, ούτε με την τεχνολογία και την αγορά και προ παντός καμία επαφή με τους ίδιους τους χρήστες!! Αυτή η έλλειψη ειδικής γνώσης με το αντικείμενο, είναι που οδήγησε στην έκδοση αρκετών Π.Δ. για τις διαδικασίες Δημοσίων συμβάσεων με απίθανες στρεβλώσεις της πραγματικής εικόνας του επιχειρείν (π.χ. υπεύθυνες δηλώσεις του Νόμιμου Εκπροσώπου με ημερομηνία, εκείνη της κατάθεσης προσφορών κ.λ.π.)Η πρώτη λοιπόν παρατήρηση μας ειναι, να υπάρξει πολυπρόσωπη και αντιπροσωπευτική στελέχωση των θεσμικών οργάνων που εκδίδουν εφαρμοστικές διατάξεις με επαγγελματίες διαφορετικών γνώσεων και συγκεκριμένων ειδικοτήτων και ιδιαίτερα με "πραγματικούς χρήστες". Στο παρόν στρατηγικό σχέδιο περιγράφονται «τα πάντα, γενικώς και σε υψηλό επίπεδο», αλλά δεν φαίνεται ξεκάθαρα, πως θα προκύψουν και από ποιους, οι εφαρμοστικές διατάξεις που κινούν τις καθημερινές διαδικασίες των προμηθειών. Στο σχέδιο, αποτυπώνονται 101 δράσεις σε περίπου 20 θεματικές ενότητες που διακρίνονται και στοχεύουν σε διαφορετικές περιοχές. Ο κανόνας του 80/20 που προτρέπει οτι αξίζει κανείς να ασχοληθεί αρχικά με το 20% των αιτιών που δημιουργούν το 80% του αποτελέσματος ειναι απών. Το επόμενο λοιπόν σχόλιο ειναι η απουσία επικέντρωσης στο στρατηγικό σχέδιο. Η πρώτη περιοχή δράσεων αναφέρεται στην υιοθέτηση και ενσωμάτωση των νέων Οδηγιών του 2015 της ΕΕ. Το περιεχόμενο των Οδηγιών αυτών, με κατάλληλη και ορθή υλοποίηση και εφαρμογή, μπορεί να δώσει και αναπτυξιακά κίνητρα στην αγορά, πέραν των ωφελειών που στοχεύει για τις Δημόσιες Συμβάσεις. Το κρίσιμο λοιπόν θέμα είναι ο χρόνος υλοποίησης και ενσωμάτωσης τους στην Νομοθεσία περί Δημοσίων Συμβάσεων, ώστε να αποφύγουμε τις εμπειρίες του παρελθόντος, οπως την τριετή καθυστέρηση της αρχικής Οδηγίας 18/2004 που εντάχθηκε μετά από τρία χρόνια σαν ΠΔ60 στην σχετική νομοθεσία. Πολύ σημαντικό θέμα επίσης είναι και η ορθή αποτύπωση των Οδηγιών,χωρίς να επαναληφθούν «άτυχες» διατυπώσεις του παρελθόντος που εδιναν διέξοδο στην αποφυγή υιοθέτισης των ηλεκτρονικών μέσων σύναψης συμβάσεων(όπως για παράδειγμα με το ΠΔ118/2007 και στο άρθρο περί δημοπρασιών οπου ανέφερε : ....οι φορείς μπορούν να αποφασίζουν τη διεξαγωγή ηλεκτρονικού πλειστηριασμού, όταν οι όροι και οι εν γένει προδιαγραφές των προς προμήθεια ειδών μπορούν να καθορισθούν με ακρίβεια !!! Οπότε τίθεται το ερώτημα : Αν δεν μπορούν να καθοριστούν οι οροι και οι προδιαγραφές με ακρίβεια, τότε πώς γίνεται η τεχνική αξιολόγηση και ακολούθως η οικονομική αξιολόγηση με την κλασσική συμβατική (μη ηλεκτρονική) μέθοδο ? ) Η επόμενη περιοχή δράσεων, αναφέρεται σε διεθνείς πρακτικές που προβλέπεται να ενσωματωθούν για τις ανάγκες του στρατηγικού σχεδίου. Ενώ γίνεται μία εκτενής αναφορά σε αυτές, παρατηρείται ότι είναι τελείως απούσες ολες εκείνες οι διεθνείς πρακτικές που αναφέρονται σε συνεργασίες ανάμεσα σε Δημόσιο και Ιδιωτικό τομέα σε θέματα δημοσίων συμβάσεων. Για παράδειγμα, δεν υπάρχει καμία αναφορά για outsourcing επιλεγμένων διαδικασιών (π.χ. δημοπρασιών, μικρών διαγωνισμών, ηλεκτρονικών τιμολογίων) σε διαπιστευμένους και συμβεβλημένους με το Δημόσιο παρόχους. Αποτυπώνεται επόμενα και στο παρόν στρατηγικό σχέδιο, η προσήλωση του Δημοσίου στην λογική της «κτήσης νέων συστημάτων», και όχι στην «χρήση υπαρχόντων συστημάτων» που μπορεί να βρει έτοιμα στην αγορά και να εχει συντομότερο χρόνο στο «time to value». Αυτό ειναι τελείως φανερό με την καθυστέρηση εναρξης λειτουργίας του ΕΣΗΔΗΣ και τα οφέλη που το Δημόσιο δεν απεκόμισε στην διάρκεια της 7ετούς αναμονής για το δικό του σύστημα. Η πρακτική της ένταξης και ενσωμάτωσης στο ευρύτερο τοπίο των ηλεκτρονικών συστημάτων των δημοσίων συμβάσεων, εξειδικευμένων παρόχων υπηρεσιών ηλεκτρονικών προμηθειών, ουδόλως φαίνεται να ενδιαφέρει, παρ’ ολο που είναι ευρωπαϊκό best practice πολλών κρατών. Το σχόλιο μας εδω, ειναι να επανεξεταστεί το θέμα συνεργειών, διότι είναι από ολους παραδεκτό, ότι θα επιταχύνει την διαφάνεια, την μείωση κόστους, την ηλεκτρονική διακυβέρνηση, την κάλυψη ιδιαιτέρων απαιτήσεων ειδικών αγορών (π.χ. Υγεία, Κατασκευές) και θα δώσει και αναπτυξιακή διάσταση σε μία νέα εγχώρια αγορά των ΤΠΕ . Για τις δράσεις που στοχεύουν στον «εκσυγχρονισμό» των διαδικασιών, είναι απορίας άξιον, γιατί δράσεις όπως π.χ. η καθιέρωση προδιαγραφών για τυποποιημένες ανάγκες όπως στα είδη και στα αναλώσιμα γραφείου, να εντάσσεται στο σχέδιο στρατηγικής και να μην αποτελούν θέμα κοινής λογικής και κοινής πρακτικής. Με αυτήν την έννοια, κάτι που δεν εχει υλοποιηθεί για τόσα χρόνια, είχε σαν αιτία την απουσία της παρούσας στρατηγικής, ή αλλους λόγους που σήμερα δεν συνεχίζουν να υπάρχουν ? Αγνωστο παραμένει στο κείμενο της διαβούλευσης, ποιος Δημόσιος φορέας θα διασφαλίσει την ορθή συγγραφή των προδιαγραφών αυτών και βασικότερο, με ποιόν τρόπο και μέσα, θα κατοχυρωθεί η έγκαιρη ανανέωση και συντήρηση τους, ειδικότερα σε τεχνολογικά αγαθά που οι εξελίξεις είναι σχεδόν καθημερινές. Το σχόλιο μας για αυτές τις δράσεις ειναι η δημιουργία ιδιαίτερων κέντρων εξειδίκευσης ανά κατηγορίες προμηθειών (ΙΤ, Εργα, Αναλώσιμα, Ιατρικός, Υπηρεσίες κλπ)που επανδρωμένα με εξειδικευμένα στελέχη θα μπορούν να αναλάβουν αυτόν τον ρόλο. Το στρατηγικό σχέδιο περιλαμβάνει 101 δράσεις, οι οποίες σε μεγάλο αριθμό, θα εκτελεστούν όπως δηλώνεται, με «ΙΔΙΑ ΜΕΣΑ» σε ότι αφορά τον προϋπολογισμό τους. Αυτό είναι θετικό, με την προϋπόθεση ότι ο προϋπολογισμός θα είναι εγκαιρα διαθέσιμος και ανάλογος των πραγματικών αναγκών για την σωστή εκτέλεση της δράσης. Παρατηρείται όμως και μία ομάδα 61 δράσεων που δεν έχουν ουδεμία δήλωση/σήμανση σε σχέση με το κόστος υλοποίησης, αρα γεννάται το εύλογο ερώτημα για το πως θα χρηματοδοτηθούν αυτές οι δράσεις. Αξιοσημείωτη είναι, η έλλειψη αναφοράς σε υπηρεσίες εμπείρων συμβούλων για την βοήθεια που μπορούν να προσφέρουν στην διοίκηση και υλοποίηση αυτών των δράσεων. Εδώ η εμπειρία, ή καλύτερα, η έλλειψη εμπειρίας είναι καταλυτική. Το 2006 μαζί με το ΕΣΗΔΗΣ, είχε προκηρυχθεί και ένα παράλληλο έργο για τον σύμβουλο υλοποίησης του έργου ο οποίος μαζί με το σύστημα ηλεκτρονικών προμηθειών, θα έκανε τον ανασχεδιασμό στις διαδικασίες, θα ενσωμάτωνε βέλτιστες πρακτικές, θα αναλάμβανε την ενδεδειγμένη εκπαίδευση φορέων κλπ. Το έργο αυτό του συμβούλου δεν κατακυρώθηκε σε κανένα, και τα αποτελέσματα είναι γνωστά !! Απουσία για μεγάλο διάστημα οργανωμένου help desk για την εξυπηρέτηση του εσωτερικού και εξωτερικού πελάτη, ελλειψη σωστής εκπαίδευσης και ενημέρωσης, καμία προτεραιοποίηση στην υιοθέτηση των εφαρμογών, ουδεμία επιλογή των φορέων που πρέπει να το υιοθετήσουν από την πρώτη μέρα, κανένα σχέδιο σταδιακής ενσωμάτωση κατηγοριών προμηθειών κλπ. Η Διοίκηση λοιπόν του συνολικού έργου είναι στο κείμενο του σχεδίου αδύνατη, και είναι απροσδιόριστο από ποιόν θα «κυβερνηθεί» το έργο, λαμβάνοντας υπόψη τις επικαλυπτόμενες συχνά αρμοδιότητες ανάμεσα σε αυτόν που Νομοθετεί (ΕΑΑΔΗΣΥ), σε εκείνον που υλοποιεί (Γεν. Γραμματεία Εμπορίου), σε εκείνον που προμηθεύεται ( Αναθέτουσα Αρχή), σε εκείνον που φροντίζει για την Έννομη Προστασία (Υπ. Δικαιοσύνης), σε εκείνο που διαθέτει τα κονδύλια (ΥΠΟΙΚ) κλπ. Εκτός αν είναι βέβαιο, ότι αυτήν την φορά θα υπάρξει άψογος συντονισμός και πραγματική διοίκηση έργου (από ποιόν?). Το σχόλιο μας ειναι η ανάγκη ειτε για εξωτερικό συντονιστή ολου του εργου, ειτε για εξωτερικούς συντονιστές συγκεκριμένων τμημάτων του στρατηγιού σχεδίου. Το σχέδιο περιλαμβάνει επίσης αρκετές δράσεις επιμόρφωσης για τα στελέχη των Δημοσίων Αναθετουσών Αρχών. Με δεδομένο το υφιστάμενο ηλικιακό και γνωστικό επίπεδο της πλειοψηφίας των στελεχών των Δ/νσεων Προμηθειών των Αναθετουσών Αρχών, που συνοδεύεται συνήθως από την νοοτροπία της «μη-αλλαγής των καθιερωμένων» και της ευθυνοφοβίας, πιθανά από μόνη της, μία εκπαίδευση στελεχών να μην είναι αρκετή. Δραστικές αλλαγές και τομές για πρωτοβουλίες & κίνητρα αποτελεσματικότητας δεν αναφέρονται και είναι ερώτημα, πώς τα ιδια στελέχη -σε γενικές γραμμές- θα τρέξουν την μηχανή. Θεωρούμε οτι υπάρχουν αξια και ικανά στελέχη σε κατάσταση "υπνωσης" και καλό θα ηταν να μπορέσουν με σύστημα π.χ. μετατάξεων να αξιοποιηθούν. Σε ότι αφορά το ηλεκτρονικό σύστημα ΕΣΗΔΗΣ, δεν διακρίνεται πουθενά αλλαγή στην κατεύθυνση ανάπτυξης του. Το ΕΣΗΔΗΣ είναι και φαίνεται ότι θα παραμείνει, ως μία πλατφόρμα στην οποία εχει υλοποιηθεί μία μονολιθική διαδικασία για ολους τους δημόσιους διαγωνισμούς. Είναι απολύτως βέβαιο, ότι ένα τέτοιο κεντρικό σύστημα, δεν εχει ούτε τις ευελιξίες, ούτε τις δυνατότητες να προσομοιάσει με επιτυχία ολες τις απαιτούμενες δυνατές περιπτώσεις διαγωνισμών (ανοικτός κλειστός, διαπραγμάτευση, ανάθεση) κάθε αντικειμένου (αγαθά, έργα, υπηρεσίες, ένα είδος, πολλά είδη, καλάθι ειδών) κάθε αναθέτουσας αρχής (Κεντρική Αρχή Προμηθειών, ΟΤΑ, Νοσοκομείο, Υπουργείο, ΔΕΚΟ, ΔΑΕ, ΝΠΔΔ) για κάθε διαφορετική περίπτωση (κανονικές προθεσμίες, επείγον, διεθνή, κ.λ.π). Αρα, αν ενσωματωθούν και οι επιπλέον νέες λειτουργίες που αναφέρονται στο στρατηγικό σχέδιο (Δυναμικά Συστήματα Αγορών, ηλεκτρονικοί κατάλογοι, κ.λ.π.) θα γίνει ακόμη περισσότερο δύσχρηστο σαν σύστημα, δηλ θα τύχει της αποστροφής των χρηστών. Η λογική της αναβάθμισης του ρόλου του ΕΣΗΔΗΣ/ΚΗΜΔΗΣ, μέσω της διασύνδεσης τους, με πιστοποιημένα συστήματα παρόχων που παρέχουν και προβλέπουν ευελιξίες προσαρμογής σε διαφορετικά δεδομένα λειτουργίας και ιδιαίτερες απαιτήσεις αναθετουσών αρχών, είναι όπως προαναφέραμε απούσα, παρ’ ολο που είναι ένα από τα best practices στην Ευρώπη. Πρόταση μας για αυτό το σημείο,ειναι να γίνει ενας πολύ συγκεκριμένος διάλογος με παρόχους και να μην απορριφθεί σαν ιδέα, πριν καν εξεταστεί. Εν κατακλείδι, η άποψη μας είναι ότι το παρόν στρατηγικό σχέδιο είναι ένα (ακόμη)τεράστιο στρατηγικό σχέδιο, που εξελίσσεται σε βάθος 3ετίας και περιλαμβάνει 100+ νομοθετικές, διαδικαστικές και διαχειριστικές δράσεις, σχεδιασμένες να υλοποιηθούν από πολλούς αρμόδιους και συναρμόδιους φορείς, αλλά κανένα υπεύθυνο για το «όλον». Πρέπει να οριστεί ο συνολικά υπεύθυνος. Η εταιρία μας εύχεται ειλικρινά την επιτυχή υλοποίηση του Στρατηγικού Σχεδίου, ελπίζοντας ταυτόχρονα οτι οι επισημάνσεις μας και οι προτάσεις μας θα τύχουν της προσοχής των αρμοδίων. Εχοντας 100αδες ανθρωπομήνες εμπειρίας σε θέματα ηλεκτρονικών προμηθειών και έχοντας υλοποιήσει ηδη στον Ιδιωτικό Τομέα, τις νέες τεχνολογίες που προβλέπονται πρός υλοποίηση στο στρατηγικό σχέδιο για τον Δημόσιο Τομέα στο μέλλον, παραμένει στην διάθεση των αρμοδίων, με στόχο συνέργειες και συνεργασίες για γρηγορότερα και καλύτερα αποτελέσματα με στόχο μετρήσιμο όφελος στο Δημόσιο, που θα δημιουργήσει περισσότερες ευκαιρίες και στην αγορά. Με εκτίμηση Θανάσης Πετμεζάς Γενικός Δ/ντης cosmoONE Hellas Marketsite