Αρχική Διάλογος για ένα Δίκαιο και Aποτελεσματικό φορολογικό σύστημαΓενικότερα ποιες προτάσεις ή σχόλια πέραν των ανωτέρω θα θέλατε να υποβάλλετε ώστε να ληφθούν υπόψη κατά τη μεταρρύθμιση του φορολογικού συστήματος;Σχόλιο του χρήστη Αθανάσιος Βασιλάκης | 27 Δεκεμβρίου 2009, 13:27
  • Σχόλιο του χρήστη 'Αθανάσιος Βασιλάκης' | 27 Δεκεμβρίου 2009, 13:27

    Το υφιστάμενο έλλειμμα Όπως προαναφέρθηκε από πολλά προηγούμενα σχόλια υπάρχει έλλειμμα καθορισμού και εφαρμογή στρατηγικής ανά διεύθυνση, μέτρηση με δείκτες κάθε στόχου και σύνδεση του με το προϋπολογισμό για κάθε διοικητική μονάδα. Το έλλειμμα γνώσεων & δεξιοτήτων οι οποίες κρίνονται απαραίτητες για την αποτελεσματική λειτουργία της μεταρρύθμισης του φορολογικού συστήματος εντοπίζεται στη διαμόρφωση και την εφαρμογή της στρατηγικής φορολογικής διοίκησης. Την ανάγκη για δράσεις οργανωτικού και επιχειρησιακού ανασχεδιασμού της Ελληνικής Φορολογικής Διοίκησης σύμφωνα με τα ευρωπαϊκά και διεθνή πρότυπα διοίκησης ολικής ποιότητας έρχεται να καλύψει ο ειδικός στόχος «Συστήματα στοχοθεσίας και αποδοτικότητας». Ο στόχος αυτός αφορά στην εισαγωγή σύγχρονων συστημάτων στοχοθεσίας και μέτρησης της αποδοτικότητας με σκοπό τον καθορισμό σαφών επιδιώξεων-επιδόσεων στα κορυφαία ιεραρχικά κλιμάκια κάθε υπηρεσίας και εν συνεχεία, στην καθοδική διάχυση των συλλογικών αυτών επιδιώξεων, υπό μορφή εξειδικευμένων δράσεων σε κάθε κατώτερο ιεραρχικό επίπεδο. Η Πρόταση για τη διαμόρφωση και εφαρμογή στρατηγικής της ελληνικής φορολογικής διοίκησης Η διαμόρφωση της στρατηγικής διοίκησης κάθε Δημόσιας Οικονομικής Υπηρεσίας έχει ως αφετηρία τις προτεραιότητες της πολιτικής ηγεσίας. Οι συγκεκριμένες προτεραιότητες της κάθε Δ.Ο.Υ. τροφοδοτούν ανάλογα όλες τις φάσεις καταγραφής του στρατηγικού σχεδιασμού. Ο στρατηγικός σχεδιασμός πραγματοποιείται με χρονικό ορίζοντα, συνήθως, τρία (3) έως πέντε (5) έτη. Καθορισμός οράματος και αποστολής Το όραμα (vision) για έναν δημόσιο φορέα είναι το να φθάσει στο επιθυμητό αποτέλεσμα, ενώ η αποστολή (mission) είναι ο τρόπος με τον οποίο θα επιτύχει το σκοπό του. Πρόκειται για έκφραση των προθέσεών του σε σχέση με το συνολικό αποτέλεσμα που έχει προγραμματισθεί να επιτευχθεί. Οι προθέσεις πρέπει να αποτελούν αντανάκλαση των κοινωνικών αναγκών. Ο στόχος αποστολής αποτελεί μια ακριβή και σαφή διατύπωση της επίδοσης των αναμενόμενων αποτελεσμάτων. Καθορισμός Αξιών και Πολιτικών Οι παράμετροι της οργανωτικής επίδοσης μίας Δ.Ο.Υ. είναι ο προσδιορισμός των πεποιθήσεων, των αξιών και των πολιτικών, η υπόδειξη και η αποσαφήνιση του οράματος, ο καθορισμός της άμεσης αποστολής και ο προσδιορισμός των τρεχουσών αναγκών και αν είναι δυνατό η πρόβλεψη των μελλοντικών. Είναι πολύ σημαντικό να γνωρίζει τόσο η διοίκηση της Δ.Ο.Υ. όσο και η ομάδα εκπόνησης του στρατηγικού σχεδιασμού, τις πεποιθήσεις, απόψεις και αξίες ολόκληρου του προσωπικού. Οι αξίες και οι πολιτικές που πρεσβεύει η Δ.Ο.Υ. αποτελούν την κοινή αφετηρία για την αξιολόγηση των παραγόμενων υπηρεσιών. Η γνώση για το τι πιστεύουν αλλά και ποιοι είναι οι προσωπικοί τους στόχοι είναι μία σημαντική εισροή για τον προσανατολισμό του στρατηγικού σχεδίου, καθώς μέσα από αυτό και συνεκτιμώντας το όραμα και την αποστολή του κάθε δημόσιου οργανισμού, πρέπει είτε να ενθαρρυνθούν αυτές οι πεποιθήσεις είτε να επιδιωχθεί η αλλαγή τους, πράγμα πολύ δύσκολο εφόσον συνεπάγεται αλλαγή κουλτούρας και νοοτροπίας. Ανάλυση SWOT ως βάση καθορισμού των στρατηγικών επιλογών Μετά την καταγραφή του οράματος, αποστολής, αξιών και πολιτικών, η πολιτική ηγεσία και η ομάδα του στρατηγικού σχεδιασμού προβαίνουν στο σχεδιασμό της μελλοντικής εικόνας του φορέα, στη στοχοθέτηση. Σε αυτή τη διαδικασία πρέπει να προσδιοριστούν τα δυνατά σημεία, οι αδυναμίες, ευκαιρίες και απειλές (SWOT: strengths, weaknesses, opportunities, threats). Η θεωρία της «SWOT analysis» ορίζει ότι τα δυνατά σημεία είναι οι εσωτερικές ικανότητες του οργανισμού που αυξάνουν τη δυνατότητα και προοπτική του να λειτουργήσει σύμφωνα με τα προβλεπόμενα πρότυπα. Οι αδυναμίες είναι χαρακτηριστικά μίας Δ.Ο.Υ. που μπορούν να μειώσουν το μέγεθος και την ένταση των ικανοτήτων του Υπουργείου Οικονομικών μειώνει παράλληλα τη δυνατότητα παροχής ποιοτικών υπηρεσιών και προϊόντων. Οι απειλές που αντιμετωπίζει ένας οργανισμός είναι ένα πιθανό γεγονός, το οποίο αν συνέβαινε θα προκαλούσε προβλήματα στον οργανισμό. Αντίθετα, οι ευκαιρίες είναι ένας συνδυασμός καταστάσεων και συγκυριών, οι οποίες συνοδευόμενες από συγκεκριμένες δράσεις του οργανισμού είναι πιθανό να δημιουργήσουν αξιοσημείωτα οφέλη. Μετά την ανάλυση του συστήματος διοίκησης και λειτουργίας του Υπουργείου Οικονομικών (όραμα, αποστολή, αξίες, πολιτικές, λειτουργίες, εργασίες), η υπεύθυνη ομάδα εργασίας για τη σύνταξη του στρατηγικού σχεδίου προβαίνει στον επιχειρησιακό σχεδιασμό, ο οποίος είναι τμήμα του στρατηγικού σχεδιασμού και ασχολείται με το πώς θα επιτευχθούν τα στρατηγικά προγράμματα και τα σχέδια του δημόσιου οργανισμού. Ο προσδιορισμός των μεθόδων και των μέσων είναι σκόπιμο να πραγματοποιείται παράλληλα με τη διατύπωση της αποστολής του δημόσιου οργανισμού, των λειτουργιών και εργασιών που συνθέτουν την οργάνωση και διοίκησή του. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τον καθορισμό των στρατηγικών επιλογών του δημόσιου οργανισμού δίνοντάς του τη δυνατότητα να: 1. εξισορροπήσει τους μακροπρόθεσμους με τους βραχυπρόθεσμους στόχους (Kaplan & Norton, 2001; 2006; 2007; 2008) 2. μετατρέψει τις αδυναμίες σε δυνατά σημεία, τις απειλές σε ευκαιρίες και τις ευκαιρίες σε δυνατά σημεία 3. μορφοποιήσει, τροποποιήσει, προσαρμόσει τις τέσσερις διαστάσεις της εξισορροπημένης μέτρησης απόδοσης, στις ιδιαιτερότητές του (Kaplan & Norton, 2001; 2006; 2007; 2008) Ειδικότερα, με τον επιχειρησιακό σχεδιασμό, προσδιορίζονται τα εξής: - τα δυνάμει μέσα και οι τρόποι επίτευξης κάθε λειτουργίας και εργασίας, - τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των πιθανών μεθόδων και μέσων, - τα πιθανά εμπόδια ή περιορισμοί. Με την κατάρτιση του επιχειρησιακού σχεδίου, όλο το προσωπικό του δημόσιου οργανισμού από την πολιτική ηγεσία, τους προϊσταμένους όλων των οργανικών μονάδων έως τον «υπάλληλο της πρώτης γραμμής» πρέπει να γνωρίζει πού θέλει να φθάσει, ποια είναι τα υφιστάμενα μέσα και ποιες οι ικανότητές του. Με τον καθορισμό των στρατηγικών επιλογών, ολοκληρώνεται η διαμόρφωση της Στρατηγικής. Οι Στρατηγικές Επιλογές είναι ο συνδετικός κρίκος μεταξύ διαμόρφωσης και εφαρμογής της στρατηγικής, μεταξύ στρατηγικού και επιχειρησιακού σχεδιασμού και εξισορρόπησης μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων. Η Εφαρμογή Στρατηγικής της Φορολογικής Διοίκησης Μία Δ.Ο.Υ. θα πρέπει να εφαρμόζει το διαμορφωμένο στρατηγικό σχέδιο με προγράμματα που θα βασίζονται σε ετήσια επιχειρησιακά σχέδια. Το σύνολο των ενεργειών που υποστηρίζει την εφαρμογή του στρατηγικού προγράμματος θα πρέπει να βασίζεται κατά ελάχιστον σε ετήσιο επιχειρησιακό πρόγραμμα. Αυτό σχεδιάζεται σε επίπεδο γενικών διευθύνσεων ή διευθύνσεων μίας δημόσιας οργάνωσης, είναι πολύ πιο συγκεκριμένο σε σχέση με τα αντίστοιχα στρατηγικά προγράμματα και έχει μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα. Ένας εύλογος προβληματισμός που αναδεικνύεται είναι πώς οι δημόσιες υπηρεσίες, αφού δεν λειτουργούν για τη μεγιστοποίηση του κέρδους, όπως οι ιδιωτικές εταιρείες, θα μπορέσουν να λειτουργήσουν ανταγωνιστικά για να μεγιστοποιήσουν την κοινωνική ευημερία (GAO, 2007; OECD, 2008; HM Treasury, 2009). Στη συνέχεια, το επιχειρησιακό πρόγραμμα θα πρέπει να εξειδικεύεται σε προγράμματα δράσης. Τα προγράμματα δράσης είναι πρωτοβουλίες ή σχέδια που πρέπει να αναληφθούν προκειμένου να επιτευχθούν ένας ή και περισσότεροι από τους στρατηγικούς στόχους της Δ.Ο.Υ.. Εκδηλώνονται ως σύνολο ενεργειών που υποστηρίζουν την εφαρμογή των στρατηγικών προγραμμάτων. Σχεδιάζονται σε διευθύνσεις ή τμήματα και έχουν, συνήθως, διάρκεια μέχρι (1) έτος. Η παρακολούθηση της εφαρμογής θα πρέπει να πραγματοποιείται με ένα συστηματικό τρόπο και καθορισμένες τεχνικές ούτως ώστε να μετατρέψει την επιχειρησιακή στρατηγική σε προγράμματα δράσης σε όλα τα επίπεδα. Η επιλογή του πλαισίου της εξισορροπημένης μέτρησης απόδοσης (Balanced Scorecard) για την εφαρμογή της στρατηγικής στους δημοσίους οργανισμούς δεν μπορεί να πανάκεια (Kaplan & Norton, 2001, 2006, 2008). Η εξισορροπημένη μέτρηση απόδοσης είναι ένα σύστημα διοίκησης απόδοσης προσανατολισμένο στα αποτελέσματα, με βασική επιδίωξη την εξισορρόπηση βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων δραστηριοτήτων μίας δημόσιας οργάνωσης με το όραμα, την αποστολή και τη στρατηγική του, μέσω του καθορισμού μετρήσιμων και συναινετικών στόχων. Τα κύρια χαρακτηριστικά της Εξισορροπημένης Μέτρησης Απόδοσης είναι ότι:  Παρουσιάζει σε μία κάρτα στρατηγικούς στόχους και δείκτες δίνοντας μία πιο ολοκληρωμένη εικόνα για τη απόδοση του οργανισμού  Η κάρτα είναι απλή και μπορεί να συνδέεται με το πληροφοριακό σύστημα του οργανισμού για περισσότερες λεπτομέρειες  Ομαδοποιεί τους στόχους και δείκτες σε 4 διαστάσεις, καθεμία εκ των οποίων δίνει μία εικόνα για την απόδοση του οργανισμού  Η επιλογή των δεικτών απόδοσης που παρουσιάζονται στο πλαίσιο θα πρέπει να είναι βασισμένη στο όραμα και τη στρατηγική του οργανισμού. Μερικοί από τους λόγους υιοθέτησης του πλαισίου είναι: 1. Η εκτεταμένη επιτυχής εφαρμογή του στο δημόσιο τομέα πολλών χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης (Γερμανία, Ηνωμένο Βασίλειο, Ιταλία, Σκανδιναβικές χώρες ή το IRS στις Η.Π.Α.), 2. Η δυνατότητα δυναμικής και ολιστικής παρακολούθησης και ανατροφοδότησης σε σχέση με τη λειτουργία του δημόσιου οργανισμού με χρήση ενός σχετικά μικρού αριθμού δεικτών μέτρησης, 3. Η δυνατότητα διαλειτουργικής επίλυσης προβλημάτων μέσω της σύνδεσης στρατηγικών, δεικτών μέτρησης και αναμενόμενων αποτελεσμάτων σε διάφορα επίπεδα του δημόσιου Οργανισμού 4. Καλύτερη ανακατανομή των πόρων Η δομή της εξισορροπημένης μέτρησης απόδοσης (BSC) Η δομή της εξισορροπημένης μέτρησης απόδοσης (BSC) για τις δημόσιες υπηρεσίες περιλαμβάνει τέσσερις διαστάσεις (Kaplan & Norton, 2001):  1η Διάσταση: Πολίτες. Τι πρέπει να πετύχει ο δημόσιος οργανισμός για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των Πολιτών στους οποίους παρέχει υπηρεσίες;  2η Διάσταση: Εσωτερικές Διεργασίες Ποιες διεργασίες και υπό-διεργασίες (διαδικασίες) πρέπει να βελτιστοποιήσει ο οργανισμός για να ικανοποιήσει τους πολίτες καθώς και τα όργανα διοίκησής του;  3η Διάσταση: Μάθηση-Συνεχής Βελτίωση. Πώς πρέπει να διαχειρίζεται την οργανωσιακή γνώση;  4η Διάσταση: Διαθέσιμοι Οικονομικοί Πόροι. Ποιοι είναι οι οικονομικοί πόροι που έχει στη διάθεσή του ο δημόσιος οργανισμός για να εκπληρώσει την Αποστολή του; Η εφαρμογή του Πλαισίου περιλαμβάνει τρία (3) στάδια: I. Διατύπωση δήλωσης προορισμού του δημόσιου οργανισμού II. Προσδιορισμός στρατηγικών στόχων ανά διάσταση III. Ανάπτυξη χάρτη στρατηγικών αλληλεπιδράσεων Στάδιο I. Διατύπωση δήλωσης προορισμού της δημόσιας οργάνωσης Η δήλωση προορισμού, σύμφωνα με τα βήματα της διαμόρφωσης στρατηγικής που προαναφέρθηκαν, είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη μελλοντική χαρτογράφηση του δημόσιου οργανισμού σε τέσσερις (4) διαστάσεις: πολίτες, εσωτερικές διεργασίες, μάθηση-συνεχή βελτίωση και διαθέσιμοι οικονομικοί πόροι. Οι Kaplan και Norton (2001, 2006, 2007, 2008), τονίζουν ότι οι τέσσερις διαστάσεις θα πρέπει να τροποποιηθούν και προσαρμοστούν στις ιδιαιτερότητες του κάθε οργανισμού, ώστε το πλαίσιο να μην αποτύχει από την άκριτη εφαρμογή του. Τα τελευταία χρόνια υπάρχει πληθώρα διεθνών, ευρωπαϊκών και εμπειρικών εφαρμογών τροποποιημένων BSC για διαφορετικές δημόσιες υπηρεσίες. Για παράδειγμα μία προσαρμοσμένη εφαρμογή του BSC στη Σχολή Επιμόρφωσης Υπαλλήλων Υπουργείου Οικονομικών έχει διατηρήσει ακέραιες τις δύο διαστάσεις πολίτη και μάθησης – συνεχής βελτίωση και έχει τροποποιήσει τις άλλες δύο διαστάσεις. Η τροποποίηση των δύο διαστάσεων βασίζεται πρώτον στο κόστος καταρτιζομένων αντί της χρηματοοικονομικής διάστασης και δεύτερον της εκπαιδευόμενης διοικητικής μονάδας αντί της διάστασης εσωτερικών διεργασιών και διαδικασιών (Vasilakis, 2008). Η δήλωση προορισμού που περιλαμβάνει όλα τα προαναφερόμενα στάδια διαμόρφωσης της στρατηγικής είναι αναπόσπαστο κομμάτι επιβεβαίωσης, τροποποίησης ή προσαρμογής κάθε διάστασης στις ιδιαιτερότητες κάθε δημόσιας οργάνωσης ξεχωριστά. Στάδιο II. Προσδιορισμός Στρατηγικών Στόχων ανά διάσταση Η επιλογή των πιο σημαντικών – κομβικών δραστηριοτήτων (και των συνδεόμενων με αυτές αποτελεσμάτων), η εστίαση στη βραχυπρόθεσμη εφαρμογή των οποίων εξασφαλίζει ότι η δημόσια οργάνωση επιτυγχάνει τους μέσο-μακροπρόθεσμους στόχους της, όπως αυτοί προδιαγράφηκαν στη δήλωση προορισμού. Οι στρατηγικοί στόχοι που επιλέγονται κατανέμονται στις (4) προαναφερόμενες διαστάσεις ή εάν έχουν τροποποιηθεί όπως έχουν τροποποιηθεί. Σε κάθε διάσταση περιλαμβάνει τους στρατηγικούς στόχους που απαντούν στην ερώτηση τι θέλουμε να πετύχουμε σε χρονικό ορίζοντα τριών (3) έως πέντε (5) ετών ή και παραπάνω. Οι στρατηγικοί στόχοι πρέπει να μετρηθούν με δείκτες μέτρησης για την επίτευξη τους. Κάθε στρατηγικός στόχους μπορεί να μετριέται με ένα ή περισσότερους δείκτες. Σε περίπτωση μέτρησης με περισσότερους δείκτες θα πρέπει ή να λαμβάνεται υπόψη ο μέσος όρος αυτών ή να θεσπίζονται σε κάποιους αυξημένες βαρύτητες. Οι δείκτες για να υπολογιστούν θα πρέπει να καταγραφούν με την υφιστάμενη τιμή βάσης και στη συνέχεια να αποφασιστεί και καταγραφεί η επιδιωκόμενη τιμή. Για την επίτευξη της επιδιωκόμενης τιμής πρέπει να ληφθούν πρωτοβουλίες, δράσεις και μέτρα τα οποία θα πρέπει με τη σειρά τους να καταγραφούν και εκείνα. Στάδιο III. Ανάπτυξη Χάρτη Στρατηγικών Αλληλεπιδράσεων Η σχηματική αναπαράσταση των στρατηγικών στόχων του δημόσιου Οργανισμού κατανεμημένων στις τέσσερεις διαστάσεις (που αναλύθηκαν ανωτέρω) και συνδεδεμένων μεταξύ τους με βέλη που απεικονίζουν τις σχέσεις αιτίας και αποτελέσματος, παρουσιάζεται στο Σχήμα της σελίδας 17 της εγκυκλίου του ΥΠΕΣΔΔΑ με Α.Π.:ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/1.3.2007 Βασικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του BSC στις Δημόσιες Οικονομικές Υπηρεσίες Μερικά βασικά πλεονεκτήματα κατά την εφαρμογή του BSC στις δημόσιες υπηρεσίες είναι ότι:  μπορεί να μετασχηματιστεί και να λειτουργήσει στις Δ.Ο.Υ.  οι δείκτες ενσωματώνονται εύκολα στις τέσσερις διαστάσεις του πλαισίου  η χρηματοοικονομική διάσταση του BSC καλύπτει την οικονομική και διοικητική αυτοτέλεια των δημοσίων οργανισμών. Η συνεχής παρακολούθηση και εξισορρόπηση μεταξύ του στρατηγικού και επιχειρησιακού προγραμματισμού είναι απαραίτητη διαδικασία για να εξακριβωθεί σε τι βαθμό οι προκαθορισμένοι στόχοι (μακροπρόθεσμοί και βραχυπρόθεσμοι) έχουν επιτευχθεί, ώστε να ληφθούν τα απαραίτητα διορθωτικά μέτρα για να συνεχίσει η δημόσια οργάνωση επιτυχώς το έργο της. Μερικά από τα οφέλη της παρακολούθησης και της αξιολόγησης του στρατηγικού προγραμματισμού μπορεί να είναι:  Καθορισμός οράματος και αποστολής  Διαμόρφωση στρατηγικής φιλοσοφίας και κουλτούρας  Ορισμός αξιών και πολιτικών  Καθορισμός στόχων και δεικτών μέτρησής τους  Εφαρμογή της διαμορφωμένης στρατηγικής  Σχεδιασμός της οργανωτικής δομής  Διευκρίνιση της μελλοντικής κατεύθυνσης  Εγκατάσταση διεργασιών και διαδικασιών  Απόκτηση και ανακατανομή πόρων  Καθορισμός προδιαγραφών  Έλεγχος πληροφορίας  Ενεργοποίηση ομάδων εργασίας και συνεργατικής μάθησης  Μελέτη ισχυρών, αδύνατων σημείων, ευκαιριών και απειλών Η εγκύκλιος του ΥΠΕΣΔΔΑ με Α.Π.:ΔΙΠΑ/Φ.4/οικ.5270/1.3.2007 μας προσφέρει ένα πλαίσιο εφαρμογής στρατηγικού προγραμματισμού και στρατηγικής για τη Φορολογική Διοίκηση. Η μεταξύ τους διαφορά απορρέει από το σημαντικό στοιχείο ενσωμάτωσης στην έννοια της στρατηγικής διοίκησης. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι υπάρχει πληθώρα θεωρητικών και πρακτικών μοντέλων, πλαισίων και μεθοδολογιών που θα μπορούσαν θα υιοθετηθούν, τροποποιηθούν, προσαρμοστούν στις ιδιαιτερότητες των Δημοσίων Οικονομικών Υπηρεσιών. Τέλος, οι βασικοί προβληματισμοί των προτάσεων και των σχολίων ίσως να περιλαμβάνουν αρκετά λάθη και παραλείψεις αλλά έχουν αναπτυχθεί εις βάρος του προσωπικού μου χρόνου. Με εξαιρετική εκτίμηση, Αθανάσιος Γ. Βασιλάκης ΤΕ Γ΄ Εφοριακών, Υπεύθυνος κατάρτισης της Σχολής Επιμόρφωσης Υπαλλήλων του Υπουργείου Οικονομικών (Σ.Ε.Υ.Υ.Ο.)