Άρθρο 16: Η παράγραφος 1 του άρθρου 3 του νόμου 3230/2004 αντικαθίσταται ως εξής:

«αφού ληφθούν υπόψη οι εμπειρίες του»
Θα ήθελα να αναφερθώ στην προυπηρεσία και την αναγνώρισή της από το δημόσιο.
Είναι πολλοί οι δημόσιοι υπάλληλοι που περιμένουν εναγωνίως το Π.Δ. σχετικά με την αναγνώριση της προυπηρεσίας στον ιδιωτικό τομέα ώστε έμπειροι υπάλληλοι που εισέρχονται στο δημόσιο να έχουν την ίδια αντιμετώπιση με όσους δεν έχουν δουλέψει ποτέ.
Το παράλογο της υπόθεσης είναι ότι η προυπηρεσία από ΔΕΚΟ και ΝΠΙΔ αναγνωρίζεται για όσους μετατάσσονται στο στενό δημόσιο τομέα ενώ δεν αναγνωρίζεται για όσους προσλαμβάνονται με ΑΣΕΠ!!!
Η αναγνώριση προυπηρεσίας στον ιδιωτικό τομέα θα πρέπει να συμπεριληφθεί στο παρόν σχέδιο νόμου.

Δηλαδή για να καταλάβω , ενώ σε προηγούμενο άρθρο αποσυνδέεται η δυνατότητα προαγωγής ενός υπαλλήλου σε θέση προισταμένου απο τον κλάδο του (δηλ. ΠΕ, ΤΕ,ΔΕ , ΥΕ όλοι έχουν την ίδια τύχη)παρόλ΄αυτά λαμβάνονται υπόψη (όπως είναι λογικό βέβαια)οι δεξιότητες, οι γνώσεις και οι εμπειρίες του υπαλληλου για να καθορίσετε τους ατομικούς του στόχους.Δηλαδή θα καλέσετε έναν υπάλληλο ΠΕ να υπογράψει ένα συμβόλαιο αποδοτικότητας, μάλλον, πιο «δύσκολο» απο αυτό που θα υπογράψει ένας π.χ κατηγορίας ΔΕ. Παρόλα αυτά και οι δύο υπάλληλοι θα κριθούν για προισταμενοι με μόνο κριτήριο την «μη προφανή απόκλιση από την στοχοθεσία», ασχέτως εαν ο πρώτος θα έχει ως στόχο να βγάλει, ίσως, τα καστανα απο τη φωτιά και ο δεύτερος απλά, να χωρίσει δυο γαιδάρων άχυρα. Αν μείνει αυτό έτσι είναι ισοπεδωτικό και άδικο.

Προτείνω καταρχάς ο ορισμός της στοχοθεσίας και το συμβόλαιο αποδοτικότητας να καταρτίζονται με την σύμφωνη γνώμη και των υπαλλήλων. Επίσης να γίνει σαφή μοριοδότηση των στόχων ανάλογα με τον βαθμό δυσκολίας τους, και με τον τρόπο αυτό να αξιολογούνται με περισσότερα μορια οι υπάλλλοι που τα καταφέρνουν σε δύσκολους στόχους. Ο καθορισμός του συντελεστή δυσκολίας για κάθε στόχο – αντικείμενο να γίνεται όχι μόνο απο τους προισταμένους αλλά και με την συμμετοχή καιτων υπαλλήλων. Για να αποφευχθεί μάλιστα το φαινόμενο ο κάθενας υπάλληλος να ευλογάει τα γένια του , δηλαδή να προκρίνει το δικό του αντικείμενο ως το δυσκολότερο, να ορισθεί ότι,αφού έχουν καθοριστεί οι συντελεστές δυσκολίας, σε περίπτωση διαφωνίας για τον βαθμό δυσκολίας ενός αντικειμένου μεταξύ δυο υπαλλήλων να αποφασίζεται ανταλλαγή των αντικειμένων τους -δηλαδή να αλλάζουν θέσεις .

Σε όλα τα παραπάνω βέβαια υπάρχουν πολλές προυποθέσεις. Η ασάφεια της νομοθεσίας δυστυχώς είναι ο κανόνας και δημιουργεί τεράστια προβλήματα νομιμότητας στις ενέργειες των υπαλλήλων που θα προσπαθούν καθιδροι να «παραγουν» έργο (έργο να ΄ναι και ότι να ΄ναι) για να πιάσουν τους στόχους.Άραγε η νομιμότητα των εκδιδομένων διοικητικών πράξεων θα ελεγχθεί ποτέ απο κανέναν;Ποιον τελικά υπάλληλο θέλετε , αυτόν που παράγει φασόν αποφάσεις και αν τον ρωτήσεις «που το λέει ο νόμος» σε κυττάει σαν εξωγήινο ή αυτόν που βασανίζει το κεφάλι του για να λειτουργεί βάσει της αρχής της νομιμότητας;;;

Εννοείται ότι είναι κομβικής σημασίας το νομικό πλαίσιο που θα ρυθμίζει τα περι του συμβολαιου αποδοτικότητας.Και εκεί , τουλάχιστον , αναμένω να συνδεθεί η επιτευξη των στόχων όχι μόνο με ποσοτικά αλλά κυρίως με ποιοτικά κριτήρια, τον έλεγχο και την τήρηση των οποίων κάποιοι θα πρέπει να αναλάβουν.

Απόλυτα ιεραρχικό μοντέλο διοίκησης (top-down) σε μια εποχή που απαιτούνται δίκτυα και οριζόντιες δράσεις. Πλήρης απαξίωση όλου του στελεχιακού δυναμικού πλην αυτών με θέσεις ευθύνης. Απαξίωση ακόμα και των προβλέψεων του νομοσχεδίου της διοίκησης με στόχους του 2004 που προέβλεπε τη συμμετοχή των υπαλλήλων για τον προσδιορισμό των στόχων σε επίπεδο τμήματος.

Στοχοθεσία γίνεται όταν υπάρχει επαρκές προσωπικό να καλύψει τις πάγιες και διαρκείς ανάγκες.Υπηρετώ 17 χρόνια σε ασφαλιστικό ταμείο. Όταν μετά τις καταργήσεις των κενών οργανικών θέσεων με τους ν.3655/2008 και ν.4024/2010 και τις αποσπάσεις σε κόμματα, υπουργεία κ.α. ρουσφέτια απέμειναν ελάχιστοι υπάλληλοι, με αποτέλεσμα να στελεχώνονται τα τμήματα ενός Οργανισμού Διοικητικής Οργάνωσης που δεν έχει αλλάξει από το 1958 με έναν προϊστάμενο και ίσως και ένα υπάλληλο, όταν δεν προλαβαίνουν να διεκπαιρεώσουν τα αυτονόητα δηλαδή να εξυπηρετήσουν το κοινό, να εκκαθαρίσουν συνταξιοδοτικούς λογαριασμούς, όταν έχουν επιστρατεύσει όλα τα συστήματα outsourcing για να εκκαθαρίζουν δαπάνες και να κλείνουν ισολογισμούς, τι είδους στοχοθεσία να τεθεί; Να κάνουμε περισσότερες συμβάσεις με ιδιωτικές εταιρείες; Να μην αρρωσταίνουμε και να μην παίρνουμε κανονικές άδειες για να λειτουργούν υποτυπωδώς τα τμήματα;
Σύμφωνα με τις διατάξεις του ν. 4024/2010 περισσότερα από τα μισά τμήματα του Ταμείου έπρεπε να είχαν καταργηθεί, αλλά μπορεί να καταργηθεί το Τμήμα Συντάξεων; Θέλετε και Ετήσιο Πρόγράμμα Δράσης Επίτευξης Στόχων και Συμβόλαια Αποδοτικότητας. Αλήθεια γνωρίζετε τι πραγματικά συμβαίνει στα Ασφαλιστικά Ταμεία; Ή απλά ασχολείστε με τη μετάφραση των σχεδίων νόμου που σας δίνουν για ψήφιση;

Αγαπητοί συνάδελφοι και φίλοι,
ύστερα από μια εποχή δημιουργίας πολλών δημοσίων υπηρεσιών εκπαιδευτικού και ψυχοκοινωνικού χαρακτήρα, είτε αυτόνομων, είτε προσαρτημένων σε άλλες Δημόσιες Υπηρεσίες (ΚΕΔΔΥ, ΙΠΔ, ΣΣΝ, ΚΨΥ, ΟΚΑΝΑ, ΙΚΑ, υπηρεσίες Δήμων, κ.λπ.), φτάσαμε στη σημερινή δύσκολη οικονομική συγκυρία, όπου πλέον δεν προβλέπεται περαιτέρω στελέχωση με τις ειδικότητες που προβλέπει ο νόμος. Έτσι, οι περισσότερες από τις παραπάνω υπηρεσίες έφτασαν στο σημείο να μην επαρκούν σε σχέση με το έργο που καλούνται να επιτελέσουν. Ο διοικητικός, αλλά κυρίως ο ουσιαστικός κατακερματισμός των υπηρεσιών αυτών είναι μια πραγματικότητα. Πιστεύω ότι αυτή η κατάσταση εξασθενεί την αποτελεσματικότητα του Δημοσίου και μειώνει την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Σημειώνω, ότι ακόμα και αν η καθεμία από τις παραπάνω υπηρεσίες διαθέτει όλες τις προβλεπόμενες ειδικότητες, πάλι μπορεί να μεγιστοποιήσει τη δράση της συνεργαζόμενη με υπηρεσίες που αναγκαστικά εμπλέκονται σε ορισμένους εξυπηρετούμενους (βλ. παρακάτω).
Μια εφικτή και οικονομική λύση είναι η πλήρης αξιοποίηση του υπάρχοντος αξιόλογου ανθρώπινου δυναμικού μέσω ενός θεσμοθετημένου συντονισμού των υπηρεσιών. Ο συντονισμός θα ήταν ιδιαίτερα χρήσιμος σε εξυπηρετούμενους πολίτες που έχουν πολλαπλές ιδιότητες (π.χ. ασφαλισμένος, δημότης και μαθητής). Επιτρέψτε μου ένα σύντομο παράδειγμα: μαθητής που είχε πάρει εξιτήριο ύστερα από βραχύχρονη ψυχιατρική νοσηλεία επέστρεψε στο σχολείο χωρίς κάποιο αναγνωρίσιμο σχέδιο επανένταξης. Το αποτέλεσμα ήταν να τον κοροϊδέψουν για τη νοσηλεία του και να αναγκαστεί να διακόψει το σχολείο. Είναι φανερό ότι χρειαζόμαστε συνεργασία των υπηρεσιών (στο παράδειγμα: της Δημόσιας Κλινικής, του Συμβουλευτικού Σταθμού Νέων και του Σχολείου). Σήμερα, υπάρχουν αρκετές ορθές πρακτικές συνεργασίας των υπηρεσιών, αλλά οφείλονται σε ατομικές πρωτοβουλίες και όχι σε κάποιο οργανωμένο σχέδιο.
Πιστεύω, ότι αυτή η ιδέα χρειάζεται ανάπτυξη για να ευδοκιμήσει. Μερικά από τα σημεία που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη είναι τα εξής: 1) Δημιουργία Πρωτοκόλλων Συνεργασίας και σχετική διαμόρφωση Νόμων (ΦΕΚ, Εγκύκλιοι). Σε συνάφεια με αυτά, προτείνεται η δημιουργία Παρατηρητηρίου ή/και θέσπιση ενός Συντονιστή Υπηρεσιών ψυχοκοινωνικού χαρακτήρα ανά περιφέρεια. 2) Δημιουργία ενιαίου ηλεκτρονικού πρωτοκόλλου. Η ημερομηνία της πρώτης αίτησης να μετράει σε περίπτωση παραπομπής σε άλλη υπηρεσία (ο εξυπηρετούμενος να λαμβάνει τις υπηρεσίες με την προτεραιότητα που αντιστοιχεί στην πρώτη αίτηση). 3) Δημιουργία και διάδοση βάσης δεδομένων ανά περιφέρεια της χώρας με τα στοιχεία, όλων των δημοσίων και άλλων μη κερδοσκοπικών φορέων εκπαιδευτικού και ψυχοκοινωνικού ενδιαφέροντος. Στη βάση δεδομένων, πέραν των βασικών στοιχείων, οφείλουμε να δηλώνουμε τις (εναπομείναντες) ειδικότητες, το αν ο φορέας προσφέρει μόνο διάγνωση ή/και υποστήριξη, όπως επίσης και την ιδιαίτερη μέθοδο που εφαρμόζεται (ψυχοθεραπεία, συμβουλευτική, γνωστική συμπεριφορική προσέγγιση, κ.λπ.). 4) Επιμόρφωση και εκπαίδευση του προσωπικού με σκοπό τη δημιουργία ομάδων γονέων, μαθητών, εφήβων κ.λπ. Η ομαδική προσέγγιση στην ψυχοκοινωνική υποστήριξη, όχι μόνο είναι αποτελεσματική, αλλά πολλαπλασιάζει τη μικρή μας αριθμητική δύναμη έναντι των πολλών αιτημάτων (αναγκών) των πολιτών. 5) Τα προγράμματα ΕΣΠΑ να ενισχύουν τη λειτουργία του Δημοσίου, π.χ. αν είναι να αξιοποιηθεί κάποιος ψυχολόγος για την αντιμετώπιση της βίας, τότε να εντάσσεται στις υπάρχουσες δομές της εκπαίδευσης (π.χ. ΚΕΔΔΥ, ΣΣΝ, Γραφεία Αγωγής Υγείας) και να μην χρεώνεται σε ένα «τυχερό» σχολείο για ένα ολόκληρο έτος.
Πιστεύω ότι η ιδέα του συντονισμού των εκπαιδευτικών και ψυχοκοινωνικών υπηρεσιών μπορεί να αυξήσει τις δυνατότητες του υπάρχοντος προσωπικού και να καταστήσει την παροχή υπηρεσιών ακόμα πιο αποτελεσματική.

Εργάζομαι σε ΟΤΑ με πολύ μεγάλη εμπειρία και βραβεύσεις σε θέματα ποιότητας και αποδοτικότητας. Εφαρμόζουμε ISO, ΚΠΑ και Δείκτες Ποιότητας και Αποδοτικότητας αρκετα χρόνια. Απελπίζομαι βλέποντας τις αλλαγές που προτείνονται για τον καθορισμό και την παρακολούθηση δείκτων «ποιότητας και αποδοτικότητας» και αυτό γιατί δυστυχώς φαίνεται να συνεχίζεται το πλαίσιο ΑΟΡΙΣΤΙΑΣ σε ό,τι αφορά τον καθορισμό δεικτών και τη στοχοθεσία αυτών.
Το θέμα δεν είναι ποιος καθορίζει τους δείκτες, αν δηλαδή θα είναι ο Προϊστάμενος Γεν. Δ/νσης ή Τμήματος αλλά το όραμα και στόχοι για την κατάκτηση του οράματος.
Οι ελλείψεις και αδυναμίες που παρουσιάζονται στο Δημόσιο τομέα καθιστούν αδύνατο τον καθορισμό των σωστών δεικτών και στόχων. Πιο συγκεκριμένα δεν υπάρχουν :
– Σαφές και ορισμένο όραμα από την εκάστοτε Διοίκηση.
– Καθηκοντολόγιο για καθέναν από τους υπαλλήλους.
– Οι απαιτούμενοι ανθρώπινοι πόροι που καθημερινά μειώνονται λόγω
συνταξιοδτήσεων ή εφεδρειεών.
– Οι απαιτούμενοι οικονομικοί πόροι.
Παράλληλα το σύστημα καθορισμού δεικτών που εφαρμόζεται σήμερα στη χώρα μας δεν ανταποκρίνεται ούτε στο ελάχιστο στον όρο SMART που επικρατεί παγκοσμίως σε θέματα δεικτών(Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely – δηλαδή συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι, υλοποιήσιμοι,ρεαλιστικοί, σε συγκεκριμένο χρόνο). Αντιλαμβάνεται κανείς ότι όλα παραπάνω καθιστούν τη στοχοθεσία ιδιαιτέρως δύσκολη.

Ως τυχαίο παράδειγμα θα χρησιμοποιήσω έναν από τους δείκτες που έχει θέσει για το 2012-2013 το Υπουργείο Παιδείας και Θρησκευμάτων, Πολιτισμού και ΑΘλητισμού (ΑΔΑ:Β4Θ09-ΡΞ7)- «Μέσος όρος Η/Υ, ανά σύνολο μαθητών και σχολική μονάδα, ανά έτος». Τι αποτέλεσμα βγαίνει από το συγκεκριμένο δείκτη? Και τι στόχο να θέσει η Υπηρεσία με τη ρευστή κατάσταση που επικρατεί στην Ελλάδα? Ο αριθμός των μαθητών μεταβάλλεται κάθε χρόνο και για διάφορους λόγους στα περισσότερα σχολεία αλλά μπορεί και να μην υπάρχουν χρήματα για την προμήθεια νέων Η/Υ. Ο προϊστάμενος της αντίστοιχης Δ/νσης θα θεωρηθεί ότι «δεν πέτυχε τους στόχους»? Και ποιος έιναι τελικά ο στόχος για το μέσο όρο Η/Υ? 1,2, 3 ή τί?

Αν η ΤΡΟΪΚΑ ζητά στατιστικά στοιχεία – γιατί με την υφιστάμενη κατάσταση μόνο τέτοια εξάγονται από το σημερινό σύστημα καθορισμού και μέτρησησης δεικτών- τότε δεν υπάρχει λόγος για καμία διαβούλευση. Άν όμως όχι, θα πρέπει να αλλάξει πλήρως η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ και η ΔΟΜΗ του συστήματος «Διοίκησης μέσω Στόχων» που έχει επικρατήσει και που φαίνεται να συνεχίζει επικρατεί με τις αλλαγές του νέου Νόμου.

Συμφωνώ απόλυτα με την ή τον σχολιαστή ΚΑΤ.Κ. Ωστόσο διαισθάνομαι ότι θα επιβαρυνθούν περισσότερο οι νέοι υπάλληλοι, επειδή οι «έμπειροι» δεν μπορούν και δεν θέλουν να χειριστούν τις νέες τεχνολογίες. Διερωτώμαι εάν οι νέοι θα πασχίζουν να πιάσουν τους δικούς τους στόχους ή θα συνεχίζουν να εκτελούν χρέη δακτυλογράφου και διεκπεραιωτή των υποθέσεων των «έμπειρων» υπαλλήλων με την ανοχή του προϊσταμένου ο οποίος προέρχεται από τον ίδιο κύκλο; Αλήθεια γιατί κατακρεουργήθηκαν οι νέοι με το ενιαίο μισθολόγιο; Γιατί ο καλύτερος υπάλληλος αμοίβεται όσο ο χειρότερος; Ρητορικά ερωτήματα…

Αυτό που έχω να παρατηρήσω, είναι ότι σο ολόκληρο το Σχέδιο Νόμου, η Διοίκηση και δη οι Δντες και Προϊστάμενοι αντιμετωπίζονται ως οι «αλανθαστοι». Αν μη τι άλλο οι στοχοθεσία θα πρέπει να γίνεται με τη συμβολή των υπαλλήλων και όχι με εντολή και με μοναδική κρίση του Προϊσταμενου. Αν είμαι στο στόχαστρο του Προϊσταμενου και μου δωσει στόχους που εκ των πραγματων δεν μπορουν να επιτευχθουν, πως θα βρω εγω το δίκιο μου; Που είναι η αξιοκρατία και η διαφάνεια; Πως θα αποδείξω ότι δε φταιω εγω για την υλοποίηση των στόχων αλλα οι στόχοι ήταν ανέφικτοι εκ των προταίρων;;

… και τέλος… Πως γίνεται να επιβραβεύεται μονο ο Προϊσταμενος και όχι ο υπάλληλος που επιτυχανει τους στόχους του; Δεν θα πρέπει να υπάρξει ισονομία και αναλογικό καταμερισμό των ευθυνών σε περίπτωση μη επίτευξης των στόχων;

Που είναι ο μηχανισμός επαλήθευσης που θα μας δωσει την απάντηση γιατί δεν επιτεύχθηκαν οιστόχοι ή για το αν ήταν σωστοί εξαρχής οι στόχοι; Που είναι ο ελεγκτικός μηχανισμός που θα δώσει τη διαφάνεια; Που είναι ο έλεγχος, επανέλεγχος, οι διορθωτικές ενέργειες και ο επανασχεδιασμός;;

Τελικα θέλουμε Διοικήση Ολικής Ποιότητας ή για ακόμη μια φορα θα εφαρμσόουμε «προσωρινες» λύσεις, που ως γνωστόν… ουδεν μονιμότερον του προσωρινού;;

Κύριε Υπουργέ,
τα στελέχη σας, σας εκθέτουν ανεπανόρθωτα.
Θα διαβάσετε τα σχόλια;
Περιέχουν επισημάνσεις και προτάσεις βελτίωσης.
Ο ν. 3230/2004 έχει εφαρμοστεί ελάχιστα και το γεγονός αυτό σίγουρα δεν οφείλεται στο ότι οι στόχοι τίθενται μετά από συμφωνία των προϊσταμένων και των υπαλλήλων, που προέβλεπε ο συγκεκριμένος νόμος 3230 και εσείς αναιρείτε με τούτο το σχέδιο νόμου.

Δίνετε τους υφισταμένους βορά στους προϊσταμένους τους. Ενισχύετε τις ήδη υπάρχουσες δουλικές νοοτροπίες. Ο καλύτερος «γλύφτης» κερδίζει μία θέση πλάι στο «μεγάλο αφεντικό».

Το νομοσχέδιο αντιμετωπίζει εξ ορισμού με τον ευνοϊκότερο τρόπο τους προϊσταμένους και διευθυντές και με καχυποψία τους υφισταμένους τους.

Έχετε αναρωτηθεί πόσοι από τους προϊσταμένους κατανοούν ή θα καταλάβουν ποτέ τι σημαίνει στοχοθεσία; η οποία είναι καθαρά ένα εργαλείο μάνατζμεντ. Θέλετε να μας πείτε ότι με αυτό το νόμο το ελληνικό δημόσιο θα αποκτήσει ικανούς μάνατζερς που θα μπορούν να υλοποιούν επιτυχώς διοικητικό σχεδιασμό;
Αν ναι, ετοιμαστείτε λοιπόν και για τις μεγάλες αποτυχίες και αδικίες εξ αρχής που θα σκάσουν μύτη από την αρχή της υλοποίησης αυτού του νόμου.

Η υποπαράγραφος γ΄ του άρθρου 1 πρέπει να διατυπωθεί « Οι προϊστάμενοι Διεύθυνσης σε συνεργασία με τον προϊστάμενο του τμήματος και το σύνολο των υπαλλήλων του τμήματος καταθέτουν ατομικές προτάσεις οι οποίες θα αξιολογηθούν και θα εξειδικεύουν… ». Η πραγματικότητα με το υπάρχον σύστημα στο Δημόσιο είναι ότι τα αντικείμενα των τμημάτων τα κατέχουν στις λεπτομέρειές τους οι αρμόδιοι υπάλληλοι που τα χειρίζονται (οι υφιστάμενοι) και κυρίως οι υπάλληλοι που εργάζονται για χρόνια στο ίδιο τμήμα (αυτό θα πρέπει να διορθωθεί). Η υποπαράγραφος δ΄ του άρθρου 1 πρέπει να απαλειφθεί. Η ύπαρξή της θα θεσμοθετήσει αντί να θεραπεύσει το υπάρχον στο δημόσιο νοσηρό καθεστώς κατά το οποίο υπάρχει ευχέρεια του τμηματάρχη στο μεροληπτικό και άνισο καταμερισμό καθηκόντων και βαρύτητας των αντικειμένων.

Ας προσέξουν λίγο οι συνάδελφοι του ΥΠ.ΕΣ. που συντάσσουν τα κείμενα των νόμων :
το α) του παραπάνω άρθρου περιγράφει αλλιώς τη διαδικασία καθορισμού των στόχων απ΄ότι το άρθρο 7 της διαβούλευσης του νόμου για το «Σύστημα αξιολόγησης υπαλλήλων …» (από 3 έως 12/4/2013).
Ή με άλλα λόγια : από το α) εδώ , δεν βγαίνει νόημα.

Κατά τα άλλα συμφωνώ με τα σχόλια και τον προβληματισμό των «ΧΡΥΣΑ» και «ΚΑΤ.Κ» παραπάνω.

Η Διοίκηση με Στόχους δεν είναι κάτι καινοφανές αλλά κάτι πολύ γνωστό εδώ και πολλά χρόνια (οι στρατιωτικές διοικήσεις λειτουργούσαν έτσι από την εποχή των ναπολεοντείων πολέμων…). Στη σύγχρονη όμως εκδοχή της διαφοροποιείται ριζικά από τις παλαιότερες κατά το ότι προϋποθέτει την επικοινωνία-συμφωνία των μερών που αναλαμβάνουν συγκεκριμένη δράση για επίτευξη στόχων . Με θεμελιωτή τον Peter Drucker , κατά τη δεκαετία του ’50, η σύγχρονη εκδοχή της Διοίκησης με Στόχους συνιστά ένα δυναμικό σύστημα παρακίνησης και υποκίνησης των εργαζομένων, μια διοικητική φιλοσοφία που αφενός δείχνει σεβασμό στο ανθρώπινο δυναμικό της οργάνωσης και αφετέρου επιδιώκει, μέσα από την επίτευξη των ξεχωριστών ατομικών στόχων την τελική επίτευξη των οργανωσιακών στόχων. Σύμφωνα με έναν πολύ περιεκτικό ορισμό, η διοίκηση με στόχους ή αποτελέσματα (Μanagement by Objectives-MbO) αποτελεί μια φιλοσοφία διοίκησης σύμφωνα με την οποία, η αποσαφήνιση των στόχων και των ενεργειών που απαιτούνται για την επίτευξη τους, όταν συνοδεύεται από συμμετοχή των εργαζομένων στη διαμόρφωση των στόχων, εξασφαλίζει υπευθυνότητα και αυτοέλεγχο των εργαζομένων καθώς και υψηλό επίπεδο υποκίνησής τους και οδηγεί σε αύξηση της αποτελεσματικότητας της οργάνωσης . Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η ενεργός συμμετοχή των εργαζομένων κάθε επιπέδου συνιστά συστατικό στοιχείο του συστήματος.
Ως γνωστόν, από το 2004 που καθιερώθηκε έστω και με καθυστέρηση στη χώρα μας το συγκεκριμένο σύστημα, με τον ν.3230/2004, το αρμόδιο υπουργείο δεν έχει καταφέρει ακόμα (…) να πετύχει την εφαρμογή του. Είναι χαρακτηριστικό το ότι, παρά την πρόβλεψη (άρθρο 9 παρ.1 νόμου), κανένας από τους τέσσερις πρωθυπουργούς που άσκησαν καθήκοντα από το 2004 μέχρι σήμερα δεν έλαβε έκθεση επί της υλοποίησης του νόμου. Πέραν των ερωτημάτων που εγείρονται για τις ευθύνες τόσο των πρωθυπουργών όσο και των αρμόδιων υπουργών, το θέμα που προκύπτει ως κύριο είναι η αποφασιστική προώθηση του κομβικού αυτού συστήματος, μέσω της εφαρμογής του συγκεκριμένου νόμου.
Με τις διατάξεις ωστόσο του ν/σ αντί να πιέζονται οι υπηρεσίες να εφαρμόσουν τον νόμο, αλλάζει πλήρως η φιλοσοφία του διοικητικού συστήματος και αυτό, αντί να είναι πλέον το γνωστό Διοίκηση με Στόχους που περιγράφηκε, μεταλλάσσεται σε αυταρχική διοίκηση με στόχους-νόρμες τύπου Στάλιν… Αντί της απαιτούμενης συναινετικής λογικής, οι προϊστάμενοι πλέον θα επιβάλλουν τους στόχους και οι υφιστάμενοι θα αρκούνται στο να (προσπαθούν να) τους υλοποιούν… Η τροποποίηση του θεσμικού πλαισίου που πραγματοποιείται εδώ είναι κορυφαία! Η ποιοτική μεταβολή προς αυταρχικές και σαφέστατα αντιμεταρρυθμιστικές λογικές προφανής! Οχι μόνο δεν διευκολύνεται η εφαρμογή ενός μεταρρυθμιστικού εγχειρήματος αλλά αντίθετα, εκπίπτουμε σε ξεπερασμένες και αναποτελεσματικές λογικές που η και η ιστορία και η διοικητική εμπειρία έχουν εδώ και χρόνια καταδικάσει…

Πρόταση: Να επιδιωχθεί με συστηματικό τρόπο, η εφαρμογή του ν.3230/2004 ως ισχύει σήμερα.